지하철의 인사행정과 업무
 

서울메트로에서 본사업무와 현장업무의 급박성과

위중성을 굳이 따진다면 현장의 업무가 결코 더 낮다고 할 수 없다.

본사에서도 현장(교대근무)이라고 할 수 있는 사령을 제외하고

사무직만 본다면 더더욱 그렇다고 볼 수 있다.

그런데 40여년의 역사를 가진 서울메트로에서 입사일 기준으로 볼 때,

본사근무자가 시종일관 현장근무자에 비해 빠른 승진을 하고 있다는 사실은

참으로 아이러니 한 현상이다. 게다가 2급 이상의 고위직은

더욱 심한 실정이다.

 

그런 결과 현장은 사기가 저하되어

업무의 열정과 성과는 전반적으로 추락하고 있다.

현장직원의 마음속에 응어리가 업무의 열정을 갉아먹고 있는 것이다.


현장의 직원들과 얘기를 하다보면 어김없이 이와 같은 인사행정에

불만을 가지고 의욕을 상실했다고 말한다.

다들 지난시절 고생한 일들이 한으로 남아있었다.

사장이 갖은 미사여구를 동원하여 업무의 성과를 독려한다고

해결될 일이 아니다.


 

과거 대량 승진이 없던 시절, 본사만 승진이 많고 현장엔

가뭄에 콩 나듯 했었다. 그나마 열심히 일한 선배들 앞에

어느 날 갑자기 실용성 없는 각종 이벤트에서 상을 받거나

별로 공도 없음에도 불구하고, 자질 없는 근평자의 농간으로

후배들이 먼저 승진하는 일이 비일비재하였다.

심지어 선배가 여러 면에서 보다 우위에 있음에도 불구하고

패거리와 부패에 의해 후배가 먼저 승진하는 일이 만연하였다.


 

이제 다수의 선배들은 의욕을 잃고 포기한 채로 살아가고 있다.

그러다 보니 조직은 죽어있고 성과는 나올 수 없는 것이다.

아주 기술적인 특수한 공로를 제외하고 선배들을

우선 배려하는 것이 보다 성과를 높일 수 있는 조직이 될 수 있다.

 

그래야 위계가 서서 선배가 앞장서서 무엇을 하라고

지시할 수도 있는 것 아닌가?

천만다행으로 장기근속 승진이 생겨서 그나마 다행이지만

앞으로 조직을 살리기 위해서는 특수한 경우를 제외하고,

선배를 배려하여야 비정상의 정상화와 역사 바로 세우기를 할 수 있으며,

조직이 정상적으로 돌아가서 진정으로 성과를 낼 수 있다는 사실을

명심하여야 한다.

특히 지하철의 업무특성에서는 더더욱 그렇다고 말하고 싶다.


 

또 본사는 지혜를 발휘하여 지하철에 맞는 일을 하여야 하며

보다 실효성 있게 또 실효성 있는 일을 해야 한다.

흔히 한국 사람들은 일은 열심히 하는데 일머리를 모르고

업무의 궁극적 가치와 합목적성을 생각하지 못하고

일을 하는 경향이 있다고 한다.

그래서 노벨상 수상자가 잘 나오지 않는다고 한다.

통찰력이 부족하기 때문이다.

그러다 보니 지하철 40여년의 역사에서 다름쥐 쳇바퀴 돌 듯 하며

유의미한 혁신을 못하고 있는 것이다.

앞으로 본사는 다양한 통로로 의견을 접하고 통찰력을 가지고 개선하길 바란다.


 

아직 현장은 5급, 4급 고참들이 승진을 못하고 있다.

대량승진을 통해 승진이 대부분 이루어 질 때 까지

본사의 4급 이상 임직원들의 승진이 자제되었으면 한다.


같은 조직에서 인사의 커다란 갭은 조직발전에 해를 끼치게 된다.

 

게다가 조직의 추동력과 혁신을 실효성 있게 담보할 수 있는

선후배 관계가 온당치 못하게 무너지면,

내부혁신의 도덕적, 규범적, 근본적 토대가 무너지게 되어

결국 조직은 괴사하고 만다.


 

이미 현장은 죽어 있는데 사장과 임원이 나서서 성과를 높이고

조직의 활력을 살리려고 현장 캠페인을 해봤자 소용이 없다.

인사가 만사라고 하듯이 처지와 이치에 맞는 행정을 하면,

조직원들은 스스로 책임감을 되새기며 솔선수범할 것이며,

설사 그동안 침체에서 자발성이 부족하더라도 성과 달성을 위한

전달과 수용성에 즉각 반응하고 진실로 새롭게

실천할 것이라 확신한다.

 

이와 같은 인사행정으로 모티브(동기)와 자극을 주는 것이

사장의 업무이지 현장에 와서 실효성 없는 캠페인에나

직접 동참하는 것은 아니라고 본다.

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